Ponad 80 proc. firm rodzinnych na świecie ma jasno określoną strategię wzrostu, jednak 59 proc. ich liderów ocenia, że w dłuższej perspektywie rozwój biznesu będzie trudniejszy niż dotychczas. Firmy rodzinne stoją przed głębokimi zmianami strukturalnymi, od modelu zarządzania, przez implementację sztucznej inteligencji, po zarządzanie ryzykiem i sukcesję. tak wynika z raportu KPMG Global Family Business Report 2026.
Firmy rodzinne wyróżniają się wysoką spójnością strategiczną – 83 proc. posiada jasno zdefiniowaną strategię wzrostu, a 79% deklaruje silny konsensus wśród rodziny i kadry zarządzającej co do kierunku rozwoju. Jednocześnie aż 59 proc. respondentów przyznaje, że utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu będzie coraz trudniejsze – odsetek ten rośnie do 64 proc. wśród firm z ponad stuletnią historią oraz do 69 proc. w sektorze technologicznym i oprogramowania.
Za najważniejsze czynniki napędzające wzrost do 2035 roku respondenci uznają ekspansję geograficzną (26 proc.), dywersyfikację produktów i usług (24 proc.) oraz transformację cyfrową i AI (21 proc.). Na przeciwnym biegunie znalazły się fuzje i przejęcia – ponad jedna trzecia badanych oceniła je jako czynnik o najmniejszym znaczeniu dla rozwoju w tej perspektywie czasowej.
Raport dokumentuje też istotną zmianę modelu operacyjnego. Udział firm identyfikujących się jako zarządzane przez rodzinę ma spaść z 49proc. obecnie do zaledwie 12 proc. w 2035 roku. W tym samym czasie struktury oparte na profesjonalnym zarządzaniu z nadzorem rad rodzinnych wzrosną z 14 proc. do 27 proc., a modele holdingowe – z 10 proc. do 25proc.
Ponad trzy czwarte respondentów przewiduje, że role liderskie będą obsadzane – w całości lub częściowo – przez profesjonalnych menedżerów spoza rodziny.
Polska znajduje się dziś w unikalnym momencie rozwoju firm rodzinnych, który odróżnia ją od bardziej dojrzałych gospodarek Europy Zachodniej. W przeciwieństwie do wielopokoleniowych biznesów niemieckich czy włoskich, zdecydowana większość rodzimych przedsiębiorstw stoi przed pierwszą falą sukcesji, co automatycznie zwiększa poziom niepewności i wpływa na decyzje strategiczne. W praktyce oznacza to, że obserwowane globalnie przejście od modelu „family-run” do profesjonalnego zarządzania może w Polsce mieć bardziej gwałtowny i asymetryczny przebieg – czytamy w raporcie.
Z danych wynika też, że brak jasnego planu sukcesji często prowadzi do zjawiska strategicznej pauzy – firmy ograniczają inwestycje, odkładają decyzje rozwojowe i koncentrują się na bieżącej płynności. Efekt ten jest szczególnie widoczny w sektorze MŚP, gdzie relacja nakładów inwestycyjnych do nadwyżki finansowej wyraźnie spadła w ostatnich latach. W tym kontekście transformacja modelu zarządzania nie jest wyłącznie kwestią efektywności operacyjnej, ale warunkiem utrzymania dynamiki wzrostu całej gospodarki.
– Polskie doświadczenia pokazują również, że profesjonalizacja zarządzania nie może być traktowana jako prosty transfer kompetencji do menedżerów zewnętrznych. Wymaga ona równoległego budowania ładu korporacyjnego – w tym jasnych zasad wykonywania praw właścicielskich, polityki dywidendowej oraz mechanizmów kontroli. Bez tego istnieje ryzyko powstania luki zarządczej, w której ani rodzina, ani menedżerowie nie mają pełnej legitymacji do podejmowania kluczowych decyzji – mówi Andrzej Bernatek, partner w Dziale Doradztwa Podatkowego, lider doradztwa dla firm prywatnych w KPMG w Polsce.
AI w firmach rodzinnych
Sztuczna inteligencja staje się realnym narzędziem operacyjnym w firmach rodzinnych – 64 proc. aktywnie wdraża AI, a 20 proc. zrobiło to już w szerokim zakresie. Technologia najszybciej zagościła w obsłudze klienta, analityce danych, marketingu i finansach.
Niepokojącym sygnałem jest jednak luka w zarządzaniu – 38 proc. organizacji nie posiada żadnych formalnych ram nadzoru nad AI. Oznacza to, że tempo adopcji technologii wyprzedza gotowość firm do jej kontrolowania, co przekłada się na rosnące ryzyko operacyjne, regulacyjne i reputacyjne. Jednocześnie 43% respondentów wskazuje strategię i wdrażanie AI jako największą lukę kompetencyjną w swoich organizacjach.
– Adopcja AI w polskich firmach rodzinnych przebiega w podobnym tempie jak na rynkach zachodnich, jednak odbywa się u nas w specyficznym momencie – równolegle z budową podstawowych struktur ładu korporacyjnego, a nie po ich ugruntowaniu, jak miało to miejsce w bardziej dojrzałych jurysdykcjach. To wymaga od polskich przedsiębiorców podejmowania kilku decyzji strukturalnych naraz. Ten sam mechanizm, który widzimy przy fundacjach rodzinnych, sprawdza się również przy AI: technologia sama w sobie nie porządkuje organizacji, jeśli nie towarzyszy jej jasna struktura decyzyjna. W polskich firmach rodzinnych ten temat dodatkowo łączy się z kwestią sukcesji: pokolenie zakładające biznes nie zawsze czuje się pewnie w nadzorowaniu transformacji cyfrowej, a pokolenie wchodzące do firmy – mimo naturalnej bliskości z technologią – nie zawsze ma jeszcze formalną pozycję, by tę transformację poprowadzić. AI staje się więc dodatkowym argumentem za przyspieszeniem profesjonalizacji zarządzania i jasnym określeniem, kto w organizacji odpowiada za nowe technologie. Warto, żeby budowa kompetencji w obszarze AI szła w parze z budową ładu właścicielskiego i nie była traktowana jako osobny, czysto technologiczny projekt – mówi Krzysztof Szwaja, Partner w Dziale Doradztwa Podatkowego w KPMG w Polsce.
Sukcesja i talenty
Przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów z zewnątrz stało się w 2026 roku największym wyzwaniem kadrowym firm rodzinnych – wskazuje je 39 proc. badanych, wyprzedzając gotowość kolejnego pokolenia do przejęcia przywództwa (30 proc.).
Sukcesja pozostaje tematem istotnym, lecz odkładanym. Tylko 20 proc. firm traktuje ją jako wyzwanie krótkoterminowe, podczas gdy w perspektywie do 2035 roku odsetek ten rośnie do 31proc. To największa różnica w horyzoncie czasowym spośród wszystkich analizowanych wyzwań biznesowych.
Zarządzanie ryzykiem nie nadąża za zagrożeniami
Mimo rosnącej ekspozycji na ryzyka technologiczne, regulacyjne i geopolityczne, jedynie 33 proc. firm rodzinnych dysponuje kompleksowym systemem zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa. Tylko 27 proc. respondentów zdecydowanie zgadza się, że role i odpowiedzialności w obszarze ryzyka są jasno zdefiniowane.
W obszarze cyberbezpieczeństwa widoczny jest postęp w świadomości – 51 proc. firm traktuje już cyberzagrożenia jako ryzyko zarówno strategiczne, jak i operacyjne. Jednak 43% wciąż postrzega tę kwestię wyłącznie jako domenę działu IT.
Raport przygotowany został na podstawie badania 1927 liderów i znaczących udziałowców firm rodzinnych i prywatnych z 41 krajów.
Czytaj także:
